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  • 鋼企重組模式：用戰略整合替代簡,2012
  • 上海 發布日期：[2012-03-05]
  • dbzz.net【東北制造網冶金】放眼全球企業重組，僅有不到20%的企業在重組前制定了細致的整合方案，中國企業的比例更低。將重組工作從簡單的組合上升到戰略整合高度，成為未來中國鋼鐵產業整合的必經之路。

        從戰略整合角度考慮，首先應從確定整合后企業的發展方向與戰略目標，明確重組后企業的商業模式入手，回答“為什么要重組?”“重組能給企業帶來什么?”的問題。鋼鐵企業在明確重組行動是否必要、正確，以及在重組過程中建立起有效的戰略管理模式，需要明確以下四點：

        1、鋼鐵行業的新興商業模式要求并購后的鋼鐵企業需要具備適應該領域特點的全新的思考方式和規劃邏輯。

        2、經濟環境和鋼鐵行業環境復雜多變，戰略不僅需要有前瞻性和導向性，更需要具備一定的彈性。

        3、有效的戰略管理必須在識別企業核心資源和能力的基礎上保留足夠的空間。

        4、戰略執行過程中必須識別和應對變化，及時發現并糾正規劃與執行間的偏差，才能確保戰略管理的有效。

        通過以上幾點，意在優化資源配置，優化產能與產品結構，建立并達成可持續發展的戰略整合目標。以優化重組后企業內部結構為基礎，以重視外部監督及風險管控為保障，以構筑上下游產業鏈、發展鋼鐵主業為支撐，以保持創新能力與技術領先為動力，以履行社會責任、貢獻社會價值為準則，以提高盈利能力和企業效益為核心，將企業的戰略化目標融入重組過程。

        例如華菱集團。該集團企業將自己定位為：國內鋼鐵行業的技術領先者，世界500強企業，產業的組織者。它同時確定了鋼鐵主業繼續堅持走高端、精品、特色、差異化發展之路;圍繞資源投資、產品深加工、物流配送、循環經濟、金融服務等領域，加快打造完整的、具有國際競爭力的產業鏈;抓住重新洗牌的歷史機遇，推進低成本擴張，優化產業布局和資源配置，實現3000萬噸鋼的“十二五”時期總體發展戰略。

        依據該戰略，集團進一步分解并明晰目標，落實到重組項目上：一方面推進低成本橫向并購，實現1000萬噸鋼的并購目標。另一方面以完善產業鏈為重點推進縱向并購，加強對戰略資源的掌控，其中境外鐵礦石的權益量達到1500萬噸以上，在國內焦煤富產省份如山西、河南、貴州等地控制的焦煤權益量達到約400萬噸，成功實現了圍繞鋼鐵核心主業，形成“縱橫”兩個產業鏈條相互支撐的格局，不僅在產能規模的擴大上，更在產業結構的調整及資源的合理利用上向前邁了一大步。

        需要注意的是，戰略規劃不是紙上談兵，方法、流程和系統平臺的整合推廣是關鍵。海航集團的并購之路就是一個典型的例子，在多年不斷兼并的道路上，該集團以信息平臺鋪路，管理方法、操作流程隨后跟進，最終三者相結合，在被兼并的子公司中全面推廣，從而順利地實現了從戰略到執行的雙重整合。這一套行之有效的方法，除提高企業信息化水平外，也對集團化整合起到了巨大貢獻。

        做好戰略傳導機制下的管控模式與管理體系整合

        企業管控體系，上與戰略規劃的分解執行相銜接，下與各管理和業務模塊相融合，是企業經營管理中承上啟下的核心要件。在重組過程中，為達成戰略整合的有效實施，需要圍繞企業戰略規劃進行管控整合，通過優化“五大體系”，增加企業組織資本，提高企業運營效率。

        五大體系由以下幾部分組成：

        1、職能界面劃分：深入分析集團運營管理現狀，確定集團和業務單元定位，劃分職能界面。從并購過程看，需要理清母公司與收購業務(公司之間的職能定位。

        2、管控模式選擇：根據企業集團內外部特征，選擇最佳管控模式。依據重組對象、外部環境及鋼鐵企業自身內部情況，選擇適用財務管控型、戰略管控型或是操作管控型模式。

        3、組織結構設計：以戰略為指導，設計適應于管控模式的組織結構方案。應對重組后形成的新管控模式，應建立起與之相對應的新的組織架構，或對原有架構進行體系性調整，從而適應重組后形成的企業新格局。

        4、企業流程梳理：根據重要性、差異性原則，優化管理、業務流程。重組后，企業組織結構發生了改變，業務流程也應在此基礎上有所變動。重組雙方應從實際情況出發，對原有流程進行再梳理，確定符合戰略規劃，適合重組后企業商業模式的流程設置。

        5、制度體系建：協助建設制度體系，確保企業運營管理目標的實現。從戰略出發，考慮重組雙方的歷史因素及企業文化，適應重組后管控模式、組織架構變更及流程再造的實際情況，制定適合重組后企業發展的制度體系。或對重組雙方原有的制度體系進行互補、結合與調整，使其在適應重組后企業戰略及新管控體系的前提下，延續雙方企業制度文化。

        河北鋼鐵集團通過對以上手段的靈活運用.逐步構建起“以七統一”為重點的集團管控模式。即以企業文化的融合為先導，積極推動發展規劃、資產管理、資本運作、投資管理、財務資金、人力資源、市場營銷，對法律事務、審計監督、資產財務逐步實行了垂直管理。加大對子分公司領導班子和關鍵崗位核心人力資源的管理力度，增強干部隊伍的執行力，強化了對鋼鐵主業的戰略管控。事實證明，有效的管控體系建設為其成本控制能力、企業風險控制能力的提高奠定了基礎，也為其進一步實現優化產業布局結構，達成可持續發展的戰略目標提供助力。
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