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    據中國機床工具工業協會常務副理事長吳柏林介紹，中國機床工具行業在原來占據世界機床工具行業產量前兩位的德國和日本2009年下滑均超過30％的情況下，產值增長約12％，躍居世界第一。但我們機床工具行業的增長模式，是不是也有希望通過提升產量而增加盈利、希望盡一切可能降低成本、甚至不惜以降低質量為代價來進行擴張的所謂“豐田模式”呢？我看是有。我們的一些刀具企業，從設計到制造，從銷售到服務，或多或少存在這一些“豐田模式”。 
  在設計方面，我們很多刀具企業基本沒有像樣的設計人員，更談不上開發、設計團隊。在“節約”掉了設計人員以后，他們的設計就是簡單地測繪、仿制。

    其實，我并不是反對學習國內外其它刀具企業的成功經驗，但這種學習是要在分析、理解的基礎上，掌握他人成功經驗的原理，結合自己的特點加以融會貫通，這樣才是可行的，才是所謂的“仿創結合”。前中國刀協副理事長、去年還參加國慶60周年彩車游行的全國勞模馬學禮先生，當年紅遍全國的套料鉆頭也是他在學習前蘇聯先進經驗的基礎上，加以理解和融會貫通，從而形成了的屬于自己的拿手絕活。但現在有些刀具企業，依樣畫葫蘆，完全照抄他人的產品結構，一點都不動腦子。別人產品上有些結構是工藝結構，他們仿制的產品工藝不同，卻依樣畫葫蘆地照搬了這些工藝結構。還有些是某個產品的專業生產廠，自己生產的同時還為其它廠做定牌生產(即所謂OEM產品)，為了識別而增加的一些識別性結構，也被抄過來，照樣做到了自己的產品上。這樣的產品拿出去，讓內行的人看到，豈不笑掉大牙？

    關于制造方面的不合適的節約問題，我以前在《金屬切削》上的《從汶川地震中的學校談起》和《金融危機下的刀具行業思考：信心比黃金更重要》兩篇專稿中都談過產品質量的問題。在《金融危機下的刀具行業思考：信心比黃金更重要》中，我曾經談到：因為只是缺乏為客戶解決加工問題的能力，許多刀具企業在這種低水平的價格戰中，為了保住自己本來就不多的利潤，不惜想出各種方法來降低成本。這和我們上面說到的那種“豐田模式”頗為一致。有位署名“魏寶朱”的網友在網上留言說，他個人認為豐田的召回門就是三鹿的毒奶粉事件翻版，問題汽車各大廠家一直不斷，最終釀成大規模召回。

    是的。正因為不斷追逐降低成本，忽視了對產品設計、制造質量的細節的追求，腳墊門、踏板門、剎車門、油管門等等才構成了豐田汽車的召回門系列。

    腳墊、踏板、油管，這些恐怕都不是汽車的關鍵零部件，但正是這些細節造成了目前還在繼續的豐田汽車召回門。這兩天剛看到一個報道，說巴西一名足球運動員在參加一場室內足球賽時，因一塊地板恰巧在他鏟球時翹起，刺中他的腹部，第二天不治身亡。我不知道造成此事故的原因是地板制造的問題，還是場館地基的問題，或者是地板安裝的問題，但我想事先可能沒人會想到，一個地板的翹起會要了一個人的命。

    在銷售和服務方面，我認為我們一些刀具廠商為了節約成本和加快資金周轉，過多地依賴了分銷商。也許分銷商比原始制造商更貼近客戶，但如果我們對分銷商的培訓、溝通和信任度存在不足，分銷商就很難很好地起到橋梁作用。因此，在過渡依賴分銷商的條件下，原始制造商很難獲得客戶技術發展的動向，從而即時、有效地調整自身的產品發展戰略，因此難以在未來成為行業的領導者或競爭者，而只能成為市場的跟隨者??產品跟著別人的熱銷產品走。但由于現代產品大多存在生命周期，別人已經熱銷的產品，等我們的企業仿制出來并達到類似或相近的水平，產品的生命周期大多已經越過了高峰的平穩期，開始進入衰退期。而進入衰退期的產品平均利潤不會高，競爭也會很激烈。而這種惡劣的競爭狀態，往往會促使類似“豐田模式”愈演愈烈，甚至不會像豐田那樣在經歷10年才爆發危機，而是會使危機更快到來。

    豐田總裁豐田章男關于豐田擴張超出了理應具有的范圍，應把產品質量放在第一位，銷量和利潤次之這一“返璞歸真”的經營理念，對許多在擴張之路上躍躍欲試卻面臨諸多問題的后來企業，包括許多為占據了產值“世界第一”而沾沾自喜，一心想著擴張的中國機床工具企業，恐怕還是不失為一番實實在在的話。