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　　品牌的價值體系包括：產品線和主導產品、目標消費群、品牌個性、品牌形象、品牌定位、品牌核心價值等幾部分。今天我們僅就其中的“品牌定位”這一部門展開相應的探討。

　　下面我們就定位的基本方法展開相應的探討。

　　定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期顧客要做的事。你要在預期客戶的頭腦里給產品適當定位。也就是說，公司必須在預期客戶的頭腦里建立一個“地位”，它不僅反映出公司的優勢和劣勢，也反映出其競爭對手的優勢和劣勢。

　　方法一、搶占定位法。

　　筆者認為，任何一個品類里面，都存在著價值的階梯，當一個富有價值的心智階梯無人占據時，我們的品牌應迅速開拓這個價值，搶先占據這個階梯的心智資源，這就是搶占定位。品類不是與生俱來的，需要發現和創造。搶占定位法又可細分為：技術搶占、市場搶占、新概念搶占和新品類搶占四個小部分。

　　1、技術搶占。第一種形式是革命性技術。革命性技術好比生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，革命性技術為創建品牌提供了強有力的基礎。對于企業來說，革命性技術可遇而不可求。第二種形式是技術創新。小肥羊是中國餐飲行業的第一品牌，年銷售額曾接近50億，小肥羊的創始人發明了一個新的配方，從而創造了“不沾小料的白湯火鍋”這個火鍋新品類，從而區別于原先占據主流地位的四川紅湯火鍋，迅速風靡市場。現實當中大量新品類的誕生，并非來源于革命性的技術；很多強大品牌也不是建立在革命性技術的基礎之上。可口可樂并沒有什么重大的發明，百事可樂也沒有。相反，過度沉溺于技術，反而會讓企業喪失許多創建強大品牌的機會。

　　2、市場搶占。通過鎖定市場來創新品類是最為簡單的方法。在一群延伸品牌中通過聚焦，可以打造專家品牌從而占據品類代表的位置。格力沒有發明空調，也不是第一個進入消費者心智的空調。格力能夠在科容、海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領先位置，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。格力是唯一一個專業制造空調的企業。正如格力總經理董明珠所言，“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己”。

　　3、新概念搶占。社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創新品類建立了基礎：健康、有機、低碳、低糖、無醇、無氟、微型、超大型、便攜、速凍、節能、環保等。白象方便面借助大骨面成功占據營養型方便面的定位，一舉由地方品牌便為全國性品牌。五谷道場曾經面臨這樣的機會，率先在方便面行業發起了一輪公關傳播，宣稱非油炸。這實際是一個絕好的創新品類的機會，遺憾的是經營不當，導致敗北。其實這方面的案例還有很多，比如當年農夫山泉的“天然水”和娃哈哈的“純凈水”之爭，使得農夫山泉異軍突起，一舉搶占了一個高地，為此其他品牌只能“仰視”或“仰攻”。

　　4、新品類搶占。嚴格的說，這不是一條創新品類的方法，而是實力企業搶占新品類機會的捷徑。新品類往往誕生于小企業或者區域市場，而小企業初期通常缺乏足夠的投入，大企業可以通過兵力優勢搶先占據心智。喜之郎正依靠這一條法則創建了強大的果凍品牌。在喜之郎之前，市場上已經有金娃等區域品牌，但還沒有一個全國性品牌。喜之郎強勢介入，成為第一個在中央電視臺進行廣告投放的果凍品牌，一舉占據50%以上的市場份額。

　　方法二、關聯定位。

　　當品類中的某個重要位置已經被強勢品牌占據，定位和傳播可以盡量和強勢品牌（產品）關聯起來，使消費者首選強勢品牌的時候，使我們成為第二選擇。大家比較熟悉的蒙牛集團，在剛創立的初期階段，較當地已經發展壯大的伊利集團實力相差懸殊，無論是資金實力還是極為重要的奶源渠道的搶占等都無法和當時的伊利集團相抗衡，為了給自己贏得一個較好的發展環境，就采取了非常適合當時企業實際的定位，“向伊利學習，我們是草原奶第二品牌”，當然隨著蒙牛集團的發展壯大，其也遂之改變了當初的這一“第二”定位，現在很多人也就淡忘了這一段歷史，但正是有當初這一正確的定位，才有了現在家喻戶曉的強暴大品牌??蒙牛。

　　方法三、針對競爭對手進行定位。

　　當發現某心智階梯上的強勢品牌或產品有某種重大的弱點，容易引起消費者的注意和認同，我們通過把它擠開、推倒對手，從而取而代之。例如王老吉的“怕上火喝王老吉”，自從明確了這一定位后，在大家都怕上火的同時可把企業自己給火了，銷售額從原來30多個億飆升到現在的200多個億，在飲料行業硬是生生地從長期占據第一位置的實力強大的可口可樂公司手中搶走了第一的位置，相反和它極為相似的“紅牛”，就不是太樂觀，因為“有能量無限量”的定位就沒有把自己從強勢品牌中突圍出來。