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　　時值年底歲末，大家都忙著盤點兔年的收獲，制定來年的規劃。作為人之常情，側身于汽車行業，與汽車行業有著諸多聯系的各位同仁與讀者，都希望即將到來的金龍年可以帶來更多欣欣向榮的氣象。但是正如查爾斯•狄更斯在《雙城記》里留下了一句話：這是個最好時代，這也是個最壞的時代。在我們對未來充滿期待的時候，我們更應該心懷恐懼，因為潮水已經開始消退，裸泳者終將浮出水面。

　　人無遠慮，必有近憂。2011年前11個月汽車產銷量累計增速持續下行，產量增速只有2%，銷量增速也首次回落至3%以下。雖然全年產銷量與2010年相比將繼續保持增長，但是增長的幅度是過去10年以來最低的。

　　而且在整體市場增速下滑的背景下，自主品牌的市場份額更是呈現持續下降的趨勢。根據中汽協的統計，1-11月，乘用車自主品牌共銷售552.35萬輛，同比下降2.34%，占乘用車銷售總量的42.15%，市場占有率較上年同期下降3.28個百分點。

　　數字背后所反映的正是自主品牌汽車在經歷了十年跳躍式發展之后，開始經歷的“成長的煩惱”。除了表面上整體經濟環境趨冷，大城市出于環境與道路資源的壓力的限購限行措施之外，更深層的原因可能在于國內自主品牌企業現有發展路徑的瓶頸限制。有行業專家將國內一些自主品牌的發展路徑歸納為“仿制 低價”，這樣的發展路徑在市場快速增長的初級階段可能是有效的競爭手段，但是在市場增速平穩的成熟市場環境下，就可能是飲鴆止渴的自殺行為。仿制只能做到形似，卻無法在內在的核心技術上實現神似。國際市場上，日韓企業的崛起就是突破的仿制的形似，實現了內在核心技術的神似；而國內自主品牌企業雖然在近幾年開始重視動力系統等核心技術的開發，但是在短期內還遠遠沒有達到實現突破的爆發點。因此在未來相當長一段時間內，國內自主品牌企業必然要經歷一個痛苦但卻必須的鳳凰涅磐過程。

　　這個過程有多長？我們可以借鑒日韓企業在北美市場的經驗。上世紀60-70年代，日本車在美國是低價劣質的代名詞，以豐田為代表的日系車企用了10年時間提高技術與質量，到1980年代全面進入美國市場。上世紀90年代，韓國車在北美的售價只是德國車的60%，日本車的80%，卻依然賣不出去。現代集團在技術與質量控制方面苦干了10年，到2005年實現了對日本車的趕超。

　　歷史很少重復，經驗卻可學習，根據日韓企業的經驗，我們可以了解到在技術積累和質量體系建立方面沒有捷徑可走，如果國內自主品牌企業具有豐田和現代這樣的執著精神沉下心做技術和質量，那么10年之后，Made in China的國內自主品牌車將有可能實現與日韓德美等產品在同一個水平上的競爭。

　　10年，可能是絕大多數國內自主品牌企業所不愿意等待的時間。但是從整車開發與動力系統規劃角度而言，只是開發一代產品與生產一代產品的時間，只是一個成熟的技術開發團隊形成所需的最短時間，只是建立一個可靠的供應商體系的最少時間。在技術積累、質量管理、人員培養、體系建立方面都有他們自己的客觀規律，我們不可能脫離客觀規律的制約實現所謂的“躍進與跨越”，脫離了現實的基礎，我們跳得越高就跌得越重。

　　在過去的10年，國內自主品牌企業更多的是實現了規模的擴張，年產量從幾萬增長到幾十萬，再進一步擴張到上百萬。從“多生孩子好打架”的多車型戰略到全國布點設廠的產能擴張，再進一步到多元化和國際化。其主線都是圍繞著增長來思考，但是在未來10年，更多的考慮需要圍繞著“做強”來考慮，戰線的收縮將不可避免。自主品牌企業需要考慮如何利用其有限的資源確保其核心競爭力的培育，增強產品的盈利以保證新技術長期穩定的投入；控制企業的規模以保證核心團隊的穩定；有效的借助外部資源以實現內部資源的優化分配；抑制內心的并購沖動，實現企業規模與能力的匹配；拒絕市場的誘惑，堅持對技術與質量的高標準要求。

　　不可否認，這將是一個痛苦的涅磐過程，很多企業將很難達到成功的彼岸，但只有經歷過這樣一個過程，我們才能在個10年，看到如TCL總裁李東升所談到的“鷹的重生”在國內汽車行業的實現。