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　　曾經微波爐市場的絕對老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調市場，美的對格力的地位也形成了觸動；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產生了威脅。
　　
　　一個專注于豆漿機品類16年的企業??九陽，近年卻在豆漿機市場上受到航母型企業美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕??曾經微波爐市場的絕對老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調市場，美的對格力的地位也形成了觸動；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產生了威脅……，現實似乎表明，大而全的美的更有競爭力。
　　
　　九陽與美的現象非常具有普遍意義，越來越多的行業已經或者正在出現美的這樣的航母型企業，面對兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽們應該如何應對？什么才是正確的策略？在九陽“怕”美的的現象背后，美的們真的可以瀟灑地所向披靡嗎？
　　
　　如果把專注一個品類從豆漿機崛起的九陽比作“矛”，那么九陽的對手，多元化的美的就是“盾”。以九陽之“矛”，刺美的之“盾”，結果如何？顯然，這是一個多解的問題。
　　
　　九陽做不成“盾”，就必須做“矛”，而不是鈍！
　　
　　這里九陽與美的的問題，其實是專一化與多元化的問題。專一化與多元化這對貌似的矛盾，企業界總也討論不清。因為隨便截取一個歷史截面，每一種戰略都能找出無數成功的案例拿來做注腳。如果從發展的眼光看，答案并非不容易找到。
　　
　　先做“矛”，強大的唯一原則和路徑
　　
　　除非是上帝投資，沒有企業天生就是大企業，任何所謂的大企業都是從小到大、從弱到強的。但是在它長大之前怎么辦？聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和專一，打造銳利的“矛”，從專做到強，從強做到大，因為你弱小，根本無法做“盾”，基于現實，其實你別無選擇。
　　
　　九陽開創了豆漿機品類，取得了初步成功，相對于多元化的美的，一直被稱為豆漿機專家。問題是九陽是個偽專家，這個“專家”既不專又不強。說九陽是“矛”吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾”；與美的比“盾”吧，又實在體量太小，撞擊不過，這正是九陽面對美的現實問題，也是未來發展的隱憂。
　　
　　表現一：過早擴張，自拆長城。
　　
　　也許九陽嫌自己產品單一，企業弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆漿機市場初創階段的濟南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創新鮮健康小家電第一品牌”。而此時，九陽豆漿機只有2億元不到的銷售額。
　　
　　結果呢，以致6年后的2008年，九陽還是靠豆漿機當家。年營收43億元，豆漿機貢獻了70%以上，九陽并沒有因為更名成為小家電航母。九陽的電磁爐、料理機、榨汁機、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計營收不到30%，與其說九陽豆漿機之外的小家電有所增長，不如說在豆漿機的熱銷下，捎帶腳兒地帶動了這些小家電的銷售。
　　
　　極力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽的悲哀！九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。
　　
　　更令人瞠目的是，2008年起，九陽遠距離大跨度地進入大豆行業，宣稱是向產業鏈上游延伸。此舉就像生產攝影機和膠片的，發誓要親自拍攝電影。近悉，九陽還并購進入了凈水市場，一如既往地多元化擴張，在既不專又不強的路上越走越遠。
　　
　　表現二，對市場規模認識不足，把困難和對手當成了天花板，沒能趁勢做得更大。
　　
　　九陽豆漿機的市場占比很高，給九陽一種滿足，其實是一種假象。九陽對巨大的市場規模認識不足，把對手的出現當成了天花板。造成對市場開拓淺嘗輒止，遠沒有做大做透，更沒有趁勢做強。這個品類老大不稱職。
　　
　　“2005年至2007年，國內豆漿機的累計銷售1030萬臺，九陽豆漿機占到80%的份額”。也就是說，這三年來，九陽豆漿機的銷售量約為824萬臺，年均銷售270多萬臺。而格蘭仕微波爐2007年全球銷量達到2500萬臺。據我不完全統計，中國家庭主要用來“熱剩飯”的微波爐擁有率高達90%，而豆漿機僅僅20%不到，市場沒有做透。
　　
　　國內豆漿機生產企業一度高達800多家，截至2010年底豆漿機品牌數量還有116個。市場上能夠冒出這么多豆漿機企業，充分說明豆漿機市場資金門檻、技術門檻不高，利潤“豐厚”，高度分散。絕對是九陽的“失守”和失責，是九陽給了他們生存空間。
　　
　　不知是習慣了吃獨食的日子麻本了，九陽對行業的領跑和與對手的賽跑顯得不足。當美的出現干磨技術、無網技術后，沒有用技術給予覆蓋和超越，卻以差異化自居自慰，坐視美的成功差異化，讓美的將行業領軍的風頭吸引了過去。施樂在復印機市場的歷史得以重演。
　　
　　以強對大，九陽唯一的抉擇
　　
　　任何一個誘人的蛋糕市場，都擋不住大小企業跟進分食。豆漿機市場因三聚氰胺引發的市場暴漲期已過，已經回歸到本來的非主流消費狀態，這是客觀、是規律。市場經驗告訴我們，通常龍頭企業所占市場份額達到30-40%，已經屬于絕對領先地位，九陽畸高的市場占有率降下來不可怕，可怕的是誤判、放棄和驚惶失措。九陽沒有抓住機遇從“�！弊龅健皬姟�，就沒辦法以“強”對“大”，這是九陽面對美的心虛的根本因素。
　　
　　“以強對大”是九陽目前的唯一的戰略抉擇。想把自己變成美的來對付美的，目前對于九陽來說是天方夜譚，對于美的來說，正中下懷。豆漿機市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆漿機市場的強大，從渠道到消費者都不會買九陽的賬，包括現在市場表現尚好的電磁爐也救不了九陽。九陽必須重新聚焦主業，重新梳理戰略市場，聚焦資源，先在少數幾個品類市場中做強，以后再擇機多元擴張！
　　
　　九陽目前第一步，重新強化豆漿機市場，一是深度開發產品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆漿機，還要推餐館用豆漿機、寫字樓公司用豆漿機(像推銷飲水機一樣推銷豆漿機)、工廠用豆漿機；不僅有叫做九陽的高端機，還要有叫做另一個品牌的低端機，用以阻擊小雜牌把豆漿機整體利潤水平拖下水。二是從賣產品轉向營銷生活方式。比如引導消費，豆漿不再僅僅是早餐食品，九陽要設法把它變成日常飲料。
　　
　　九陽的第二步，選擇二、三個新的戰略市場，集中財力、時間和市場邊界，強勢進入，成為該市場的主導品牌，實現真正擴張。選擇哪個市場進行多元化擴張，要看自身的資源配置能力(包括技術、營銷團隊、領軍人等)、投入能力和行業發展成熟度與競爭程度。九陽未來的戰略市場可以包括已經取得比較優勢地位的微波爐市場，也可以像當年做豆漿機，是全新品類市場，比如開創一個家用“鮮橙榨汁機”市場并主導之，也可以是已有企業在做的市場，市場潛力大，市場集中度低，群龍無首的市場，九陽進去后，肅清市場，提高集中度，搶先做老大。
　　
　　美的們：充滿沙眼的盾
　　
　　在美的、娃哈哈一片繁榮的背后，真的沒有隱憂嗎？經典理論所發現的聚焦、專一、定位等規律在中國失靈了嗎？
　　
　　我認為，美的式擴張勝利是暫時，她不可能在所有的領域所向披靡。從現在看，美的成功的市場，正是原來一家獨大和競爭不強的品類，除電風扇是起家市場外，電飯煲做得最好，因為原市場品牌眾多，強者不強；空調、豆漿機次之，美的居市場第二，正因為有格力和九陽專家品牌擋路，不然能夠做到第一；微波爐不錯，這得益于格蘭仕幫忙，因為格蘭仕已經不代表微波爐了；目前正準備進入的加溫器市場，不出意外的話，美的能夠做到第二的位置。其它品類的市場屬于摟草打兔子——捎帶腳兒。
　　
　　被看作是中國家電企業標桿的海爾也一樣，起家的冰箱直到今天也是她的強項，之后洗衣機、空調次之，彩電、電腦、手機、小家電等乏善可陳，海爾電風扇更是遭遇滑鐵盧而退出國內市場，海爾微波爐也停止了生產，海爾藥業在掙扎多年后終于被出售。
　　
　　娃哈哈強大的分銷能力把產品銷往廣袤的中國市場，同時彌補掩蓋了娃哈哈的品類與品牌問題。娃哈哈的潛在危機是，市場上一旦出現專家品牌，娃哈哈的產品和品牌大廈就會一塊一塊地被拆除，被替換下來的產品出路，定如“非常可樂”一樣，只能上山下鄉。
　　
　　美的、海爾、娃哈哈們沒能在所有進入的領域成功，必有資金和決心所不能逾越的因素。到底是哪些因素在起反作用呢？就是它，競爭對手！現實是，每個市場、每個品類都充滿著競爭對手。當你，一找不到明擺著的空白市場，二不能像中石化中石油(9.92,-0.11,-1.10%)壟斷一個市場，這個生意怎樣做？從絕對意義上講，你的生意全都是從競爭對手那里搶出來、擠出來的！你的成敗不僅取決于自己進入市場的時機、決心、實力和專注力，還取決于市場上對手進入市場的時機、決心、實力和專業專注程度！
　　
　　還是那個道理，許多成功不是自己太強，而是對手太弱。從這個意義上說，九陽怕美的是假，美的怕九陽才對。進入市場越早的品類，凝聚在這個品類上的營銷資源和心智資源就越多，就越是強大，就越是能夠成功。讓我這樣做一下市場推演，比方大家全部多元化，互相插足，當九陽變美的、美的變海信、海信變海爾時，誰最有可能勝出呢？總體來說，最早進入市場者勝！冰箱海爾最強，風扇美的最棒，豆漿機九陽最牛，以收音機起家的海信沒有第一的位子，因為空調第一有專業品牌格力，液晶彩電領先品牌有創維。
　　
　　從生意的角度看，美的戰略市場布局問題不大，問題主要在品牌上、在消費者的認知上。“美的”這個品牌以延伸方式代表了太多的東西，有空調、洗衣機、冰箱、微波爐、豆漿機和其它小家電，品牌力在縮水，已經到了極限。在美的看起來有優勢的品類市場，一旦出現專家品牌，美的這種單一品牌的產品王國就會被攻陷。在專家品牌看來，美的只是一個有越來越多沙眼的盾，越來越不結實了。
　　
　　有無數的例子證明美的式多元化的失敗，春蘭空調、科龍空調、TCL電器、康佳彩電、夏新電視、榮事達洗衣機，沒有理由相信美的一定成功，更沒有理由說明九陽式的擴張是規避風險。春蘭們的今天極有可能就是美的的明天，美的的路沒有走完，或許正在路上。
　　
　　在世界范圍來看，做強做大的多元化企業一般性發展軌跡是，第一步，單一品類做強，在市場上謀求立足之地。九陽剛剛經歷了這個階段；第二步，多品類擴張，做強中做大。這時企業通常喜歡采用單一品牌，即企業所生產的所有產品都同時使用一個品牌。這個階段必須小心度過企業的技術力、團隊力和品牌力被分散，不能在進入的品類里后來居上迅速做強的風險。第三步，資本型分品牌拆分重組經營。以資本為驅動力，對外，在市場上并購進入新市場，對內，按照產業大類對資產進行拆分重組，一個大類采用一個品牌，正如今天的寶潔、蘋果、豐田、可口可樂，也可所有品類和行業只用一個品牌，如GE、三星、松下。
　　
　　企業的發展就像樹的生長，主干越粗壯，提供給分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背書，分枝迅速成長、花繁葉茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。
　　
　　專一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、強者為大，才是永恒的生存法則！