dbzz.net 曾經(jīng)微波爐市場的絕對(duì)老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場，美的對(duì)格力的地位也形成了觸動(dòng)；在白電市場，美的似乎對(duì)海爾也開始產(chǎn)生了威脅。
一個(gè)專注于豆?jié){機(jī)品類16年的企業(yè)??九陽，近年卻在豆?jié){機(jī)市場上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕??曾經(jīng)微波爐市場的絕對(duì)老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場，美的對(duì)格力的地位也形成了觸動(dòng)；在白電市場，美的似乎對(duì)海爾也開始產(chǎn)生了威脅……，現(xiàn)實(shí)似乎表明，大而全的美的更有競爭力。
九陽與美的現(xiàn)象非常具有普遍意義，越來越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，面對(duì)兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？什么才是正確的策略？在九陽“怕”美的的現(xiàn)象背后，美的們真的可以瀟灑地所向披靡嗎？
如果把專注一個(gè)品類從豆?jié){機(jī)崛起的九陽比作“矛”，那么九陽的對(duì)手，多元化的美的就是“盾”。以九陽之“矛”，刺美的之“盾”，結(jié)果如何？顯然，這是一個(gè)多解的問題。
九陽做不成“盾”，就必須做“矛”，而不是鈍！
這里九陽與美的的問題，其實(shí)是專一化與多元化的問題。專一化與多元化這對(duì)貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。因?yàn)殡S便截取一個(gè)歷史截面，每一種戰(zhàn)略都能找出無數(shù)成功的案例拿來做注腳。如果從發(fā)展的眼光看，答案并非不容易找到。
先做“矛”，強(qiáng)大的唯一原則和路徑
除非是上帝投資，沒有企業(yè)天生就是大企業(yè)，任何所謂的大企業(yè)都是從小到大、從弱到強(qiáng)的。但是在它長大之前怎么辦？聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和專一，打造銳利的“矛”，從專做到強(qiáng)，從強(qiáng)做到大，因?yàn)槟闳跣�，根本無法做“盾”，基于現(xiàn)實(shí)，其實(shí)你別無選擇。
九陽開創(chuàng)了豆?jié){機(jī)品類，取得了初步成功，相對(duì)于多元化的美的，一直被稱為豆?jié){機(jī)專家。問題是九陽是個(gè)偽專家，這個(gè)“專家”既不專又不強(qiáng)。說九陽是“矛”吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾”；與美的比“盾”吧，又實(shí)在體量太小，撞擊不過，這正是九陽面對(duì)美的現(xiàn)實(shí)問題，也是未來發(fā)展的隱憂。
表現(xiàn)一：過早擴(kuò)張，自拆長城。
也許九陽嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆?jié){機(jī)市場初創(chuàng)階段的濟(jì)南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。而此時(shí)，九陽豆?jié){機(jī)只有2億元不到的銷售額。
結(jié)果呢，以致6年后的2008年，九陽還是靠豆?jié){機(jī)當(dāng)家。年?duì)I收43億元，豆?jié){機(jī)貢獻(xiàn)了70%以上，九陽并沒有因?yàn)楦蔀樾〖译姾侥�。九陽的電磁爐、料理機(jī)、榨汁機(jī)、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計(jì)營收不到30%，與其說九陽豆?jié){機(jī)之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機(jī)的熱銷下，捎帶腳兒地帶動(dòng)了這些小家電的銷售。
極力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽的悲哀！九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。
更令人瞠目的是，2008年起，九陽遠(yuǎn)距離大跨度地進(jìn)入大豆行業(yè)，宣稱是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。此舉就像生產(chǎn)攝影機(jī)和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。近悉，九陽還并購進(jìn)入了凈水市場，一如既往地多元化擴(kuò)張，在既不專又不強(qiáng)的路上越走越遠(yuǎn)。
表現(xiàn)二，對(duì)市場規(guī)模認(rèn)識(shí)不足，把困難和對(duì)手當(dāng)成了天花板，沒能趁勢做得更大。
九陽豆?jié){機(jī)的市場占比很高，給九陽一種滿足，其實(shí)是一種假象。九陽對(duì)巨大的市場規(guī)模認(rèn)識(shí)不足，把對(duì)手的出現(xiàn)當(dāng)成了天花板。造成對(duì)市場開拓淺嘗輒止，遠(yuǎn)沒有做大做透，更沒有趁勢做強(qiáng)。這個(gè)品類老大不稱職。
“2005年至2007年，國內(nèi)豆?jié){機(jī)的累計(jì)銷售1030萬臺(tái)，九陽豆?jié){機(jī)占到80%的份額”。也就是說，這三年來，九陽豆?jié){機(jī)的銷售量約為824萬臺(tái)，年均銷售270多萬臺(tái)。而格蘭仕微波爐2007年全球銷量達(dá)到2500萬臺(tái)。據(jù)我不完全統(tǒng)計(jì)，中國家庭主要用來“熱剩飯”的微波爐擁有率高達(dá)90%，而豆?jié){機(jī)僅僅20%不到，市場沒有做透。
國內(nèi)豆?jié){機(jī)生產(chǎn)企業(yè)一度高達(dá)800多家，截至2010年底豆?jié){機(jī)品牌數(shù)量還有116個(gè)。市場上能夠冒出這么多豆?jié){機(jī)企業(yè)，充分說明豆?jié){機(jī)市場資金門檻、技術(shù)門檻不高，利潤“豐厚”，高度分散。絕對(duì)是九陽的“失守”和失責(zé)，是九陽給了他們生存空間。
不知是習(xí)慣了吃獨(dú)食的日子麻本了，九陽對(duì)行業(yè)的領(lǐng)跑和與對(duì)手的賽跑顯得不足。當(dāng)美的出現(xiàn)干磨技術(shù)、無網(wǎng)技術(shù)后，沒有用技術(shù)給予覆蓋和超越，卻以差異化自居自慰，坐視美的成功差異化，讓美的將行業(yè)領(lǐng)軍的風(fēng)頭吸引了過去。施樂在復(fù)印機(jī)市場的歷史得以重演。
以強(qiáng)對(duì)大，九陽唯一的抉擇
任何一個(gè)誘人的蛋糕市場，都擋不住大小企業(yè)跟進(jìn)分食。豆?jié){機(jī)市場因三聚氰胺引發(fā)的市場暴漲期已過，已經(jīng)回歸到本來的非主流消費(fèi)狀態(tài)，這是客觀、是規(guī)律。市場經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通常龍頭企業(yè)所占市場份額達(dá)到30-40%，已經(jīng)屬于絕對(duì)領(lǐng)先地位，九陽畸高的市場占有率降下來不可怕，可怕的是誤判、放棄和驚惶失措。九陽沒有抓住機(jī)遇從“專”做到“強(qiáng)”，就沒辦法以“強(qiáng)”對(duì)“大”，這是九陽面對(duì)美的心虛的根本因素。
“以強(qiáng)對(duì)大”是九陽目前的唯一的戰(zhàn)略抉擇。想把自己變成美的來對(duì)付美的，目前對(duì)于九陽來說是天方夜譚，對(duì)于美的來說，正中下懷。豆?jié){機(jī)市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆?jié){機(jī)市場的強(qiáng)大，從渠道到消費(fèi)者都不會(huì)買九陽的賬，包括現(xiàn)在市場表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽。九陽必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場，聚焦資源，先在少數(shù)幾個(gè)品類市場中做強(qiáng)，以后再擇機(jī)多元擴(kuò)張！
九陽目前第一步，重新強(qiáng)化豆?jié){機(jī)市場，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆?jié){機(jī)，還要推餐館用豆?jié){機(jī)、寫字樓公司用豆?jié){機(jī)(像推銷飲水機(jī)一樣推銷豆?jié){機(jī))、工廠用豆?jié){機(jī)；不僅有叫做九陽的高端機(jī)，還要有叫做另一個(gè)品牌的低端機(jī)，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機(jī)整體利潤水平拖下水。二是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷生活方式。比如引導(dǎo)消費(fèi)，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽要設(shè)法把它變成日常飲料。
九陽的第二步，選擇二、三個(gè)新的戰(zhàn)略市場，集中財(cái)力、時(shí)間和市場邊界，強(qiáng)勢進(jìn)入，成為該市場的主導(dǎo)品牌，實(shí)現(xiàn)真正擴(kuò)張。選擇哪個(gè)市場進(jìn)行多元化擴(kuò)張，要看自身的資源配置能力(包括技術(shù)、營銷團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)軍人等)、投入能力和行業(yè)發(fā)展成熟度與競爭程度。九陽未來的戰(zhàn)略市場可以包括已經(jīng)取得比較優(yōu)勢地位的微波爐市場，也可以像當(dāng)年做豆?jié){機(jī)，是全新品類市場，比如開創(chuàng)一個(gè)家用“鮮橙榨汁機(jī)”市場并主導(dǎo)之，也可以是已有企業(yè)在做的市場，市場潛力大，市場集中度低，群龍無首的市場，九陽進(jìn)去后，肅清市場，提高集中度，搶先做老大。
美的們：充滿沙眼的盾
在美的、娃哈哈一片繁榮的背后，真的沒有隱憂嗎？經(jīng)典理論所發(fā)現(xiàn)的聚焦、專一、定位等規(guī)律在中國失靈了嗎？
我認(rèn)為，美的式擴(kuò)張勝利是暫時(shí)，她不可能在所有的領(lǐng)域所向披靡。從現(xiàn)在看，美的成功的市場，正是原來一家獨(dú)大和競爭不強(qiáng)的品類，除電風(fēng)扇是起家市場外，電飯煲做得最好，因?yàn)樵袌銎放票姸啵瑥?qiáng)者不強(qiáng)；空調(diào)、豆?jié){機(jī)次之，美的居市場第二，正因?yàn)橛懈窳途抨枌＜移放茡趼�，不然能夠做到第一；微波爐不錯(cuò)，這得益于格蘭仕幫忙，因?yàn)楦裉m仕已經(jīng)不代表微波爐了；目前正準(zhǔn)備進(jìn)入的加溫器市場，不出意外的話，美的能夠做到第二的位置。其它品類的市場屬于摟草打兔子——捎帶腳兒。
被看作是中國家電企業(yè)標(biāo)桿的海爾也一樣，起家的冰箱直到今天也是她的強(qiáng)項(xiàng)，之后洗衣機(jī)、空調(diào)次之，彩電、電腦、手機(jī)、小家電等乏善可陳，海爾電風(fēng)扇更是遭遇滑鐵盧而退出國內(nèi)市場，海爾微波爐也停止了生產(chǎn)，海爾藥業(yè)在掙扎多年后終于被出售。
娃哈哈強(qiáng)大的分銷能力把產(chǎn)品銷往廣袤的中國市場，同時(shí)彌補(bǔ)掩蓋了娃哈哈的品類與品牌問題。娃哈哈的潛在危機(jī)是，市場上一旦出現(xiàn)專家品牌，娃哈哈的產(chǎn)品和品牌大廈就會(huì)一塊一塊地被拆除，被替換下來的產(chǎn)品出路，定如“非�？蓸贰币粯�，只能上山下鄉(xiāng)。
美的、海爾、娃哈哈們沒能在所有進(jìn)入的領(lǐng)域成功，必有資金和決心所不能逾越的因素。到底是哪些因素在起反作用呢？就是它，競爭對(duì)手！現(xiàn)實(shí)是，每個(gè)市場、每個(gè)品類都充滿著競爭對(duì)手。當(dāng)你，一找不到明擺著的空白市場，二不能像中石化中石油(9.92,-0.11,-1.10%)壟斷一個(gè)市場，這個(gè)生意怎樣做？從絕對(duì)意義上講，你的生意全都是從競爭對(duì)手那里搶出來、擠出來的！你的成敗不僅取決于自己進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)、決心、實(shí)力和專注力，還取決于市場上對(duì)手進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)、決心、實(shí)力和專業(yè)專注程度！
還是那個(gè)道理，許多成功不是自己太強(qiáng)，而是對(duì)手太弱。從這個(gè)意義上說，九陽怕美的是假，美的怕九陽才對(duì)。進(jìn)入市場越早的品類，凝聚在這個(gè)品類上的營銷資源和心智資源就越多，就越是強(qiáng)大，就越是能夠成功。讓我這樣做一下市場推演，比方大家全部多元化，互相插足，當(dāng)九陽變美的、美的變海信、海信變海爾時(shí)，誰最有可能勝出呢？總體來說，最早進(jìn)入市場者勝！冰箱海爾最強(qiáng)，風(fēng)扇美的最棒，豆?jié){機(jī)九陽最牛，以收音機(jī)起家的海信沒有第一的位子，因?yàn)榭照{(diào)第一有專業(yè)品牌格力，液晶彩電領(lǐng)先品牌有創(chuàng)維。
從生意的角度看，美的戰(zhàn)略市場布局問題不大，問題主要在品牌上、在消費(fèi)者的認(rèn)知上�！懊赖摹边@個(gè)品牌以延伸方式代表了太多的東西，有空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、微波爐、豆?jié){機(jī)和其它小家電，品牌力在縮水，已經(jīng)到了極限。在美的看起來有優(yōu)勢的品類市場，一旦出現(xiàn)專家品牌，美的這種單一品牌的產(chǎn)品王國就會(huì)被攻陷。在專家品牌看來，美的只是一個(gè)有越來越多沙眼的盾，越來越不結(jié)實(shí)了。
有無數(shù)的例子證明美的式多元化的失敗，春蘭空調(diào)、科龍空調(diào)、TCL電器、康佳彩電、夏新電視、榮事達(dá)洗衣機(jī)，沒有理由相信美的一定成功，更沒有理由說明九陽式的擴(kuò)張是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。春蘭們的今天極有可能就是美的的明天，美的的路沒有走完，或許正在路上。
在世界范圍來看，做強(qiáng)做大的多元化企業(yè)一般性發(fā)展軌跡是，第一步，單一品類做強(qiáng)，在市場上謀求立足之地。九陽剛剛經(jīng)歷了這個(gè)階段；第二步，多品類擴(kuò)張，做強(qiáng)中做大。這時(shí)企業(yè)通常喜歡采用單一品牌，即企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都同時(shí)使用一個(gè)品牌。這個(gè)階段必須小心度過企業(yè)的技術(shù)力、團(tuán)隊(duì)力和品牌力被分散，不能在進(jìn)入的品類里后來居上迅速做強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)。第三步，資本型分品牌拆分重組經(jīng)營。以資本為驅(qū)動(dòng)力，對(duì)外，在市場上并購進(jìn)入新市場，對(duì)內(nèi)，按照產(chǎn)業(yè)大類對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行拆分重組，一個(gè)大類采用一個(gè)品牌，正如今天的寶潔、蘋果、豐田、可口可樂，也可所有品類和行業(yè)只用一個(gè)品牌，如GE、三星、松下。
企業(yè)的發(fā)展就像樹的生長，主干越粗壯，提供給分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背書，分枝迅速成長、花繁葉茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。
專一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、強(qiáng)者為大，才是永恒的生存法則！
（來源：中國紡織服裝機(jī)械網(wǎng)）
